Cas de coaching

Histoires de coaching

Coaching individuel

Prise de fonction

Monsieur A. est le nouveau directeur commercial d’une SSII internationale. Dix séances de 1h30 lui ont permis de mieux comprendre les enjeux de sa nouvelle fonction, en l’aidant à :

  • S’appuyer sur ses points de réussite
  • Lever les freins à l’efficacité de sa prise de fonction (en particulier ses relations avec des collègues dont il est devenu le supérieur hiérarchique).

L’accompagnement lui a permis de distinguer ses enjeux personnels de son objectif professionnel, de rechercher les meilleures façons de communiquer avec chacun, et de s’entraîner à de nouveaux comportements, qu’il a pu tester au cours du coaching.

Dépassement d’un obstacle professionnel

Madame B., chef de projet chez un opérateur de téléphonie, n’a plus d’énergie ni d’enthousiasme depuis une récente réorganisation.

Ce décalage entre ce qui est attendu d’elle et ce qu’elle vit est ressenti par son équipe et par son entourage.

Six séances de coaching vont lui permettre de faire le point, de confronter des directives en apparence floues, de cadrer le périmètre de ses responsabilités.

Une partie de la problématique relevant d’un ordre personnel, le coach lui indique les limites de son intervention et lui suggère d’entreprendre en parallèle une psychothérapie.

Développement du leadership

Dans une entreprise familiale de notoriété mondiale, le cadre dirigeant est stressé et débordé. Il est frustré par l’incapacité de son comité de direction familial à prendre des décisions. Il est perçu comme arrogant par les équipes.

Au terme du coaching :

  • Il a appris à construire des alliances et à comprendre les besoins des autres personnes et services.
  • Il a adapté sa façon de décrire la stratégie en leur laissant davantage de place, et en délégant.
  • Il a pu travailler plus sereinement avec les membres de la famille.
  • Ceux qui le percevaient comme arrogant le trouvent maintenant facilitant.

Coaching d’équipe

Gestion de conflits lors d’une fusion d’équipe

Dans ce groupe industriel international, deux entités opérent dans deux régions du monde éloignées l’une de l’autre. La direction générale décide de fusionner les deux équipes, ce qui pose des problèmes de relocalisation géographique et d’adaptation à de nouveaux process. Des échéances raccourcies de livraison d’unité de production et des nouveaux produits compliquent la situation.

L’intervention, qui a duré quatre mois, s’est située à plusieurs niveaux :

  • aide à la définition des sujets sur lesquels portent les conflits latents ou apparents,
  • priorisation des actions,
  • recherche des valeurs communes et divergentes et de la meilleure façon de les intégrer à la nouvelle stratégie,
  • établissement de contrats pour mieux collaborer,
  • apprentissage de l’observation mutuelle et création d’espaces d’échanges…

Développement d’une vision stratégique

Le comité de direction rencontre des difficultés pour mettre en place une réflexion commune et se « projeter » dans le futur pour affiner la stratégie de l’entreprise, et développer certains produits porteurs.

Le coaching d’équipe, en combinant :

  • des séminaires collectifs sur la réflexion stratégique, sur la prise de décision collective,
  • un meilleur positionnement des acteurs au sein de l’équipe
  • et des temps d’accompagnement du comité de direction dans ses réunions.

… a permis de développer de solides processus collectifs de travail, d’échanges et de décision.

Travail en transverse et à distance

Une équipe dirigeante R&D est chargée de piloter de gros projets techniques et informatiques qui font appel à des entités en Chine, en Europe, en France… Selon le vice président – « Nous tenons toujours les délais, mais sur le fil. Nous sommes perçus comme des équilibristes… Nous avons les compétences et les énergies pour fonctionner dans de bonnes conditions mais nous n’y arrivons pas. Le prix à payer en tensions et en stress est de plus en plus élevé… ».

Les différentes formations en gestion du temps, en efficacité personnelle, n’avaient pas apporté de réponses satisfaisantes.

L’accompagnement a duré neuf mois, à raison de deux journées et demi par mois (réunions d’équipe, réunions de projets…).

L’équipe a établi des modes de travail efficaces et a pu communiquer à sa hiérarchie, localisée en France, la meilleure façon de prendre en compte les différences culturelles.

Coaching des organisations

Accompagner une transformation stratégique et culturelle vitale

Un EPIC centenaire de 850 salariés ayant une double vocation (missions de service public dans les domaines scientifiques et technologiques et prestations techniques aux entreprises) engage la transformation de sa stratégie et de son organisation : il s’agit de développer fortement le chiffre d’affaire et la compétitivité de ses activités commerciales afin de pallier au désengagement financier accéléré de l’État.

L’équipe dirigeante demande à une équipe de coaches de l’accompagner dans ce projet d’envergure. Les enjeux sont multiples : convaincre les équipes de la nécessité de cette transformation, rationnaliser l’organisation technique et de production, développer une forte interdépendance entre les multiples départements et services qui fonctionnent en silo, créer une organisation marketing et commerciale unifiée, adapter les structures de décision et de pilotage à la nouvelle stratégie, développer la culture managériale d’un encadrement centré sur ses compétences techniques.

Après une phase d’écoute et d’expression des acteurs clés, 3 coaches, appuyés par 2 autres intervenants pour des missions plus ciblées, ont accompagné sur 18 mois les personnes et les équipes clés, au travers d’une approche combinant management de projet, coaching d’équipe, séminaires de teambuilding, coachings individuels, facilitation de travaux de groupes et actions de régulation.

Dans une visée d’accompagnement systémique, les actions conduites par l’équipe ont combiné :

  • l’accompagnement du Comex, ainsi que des séances régulières de travail avec le binôme DG/DGA, pour faciliter l’élaboration d’une vision et d’une communication claire autour de ce projet, renforcer la cohésion de l’équipe dirigeante et développer ses capacités à accompagner le changement
  • le coaching des équipes de direction et d’encadrement des différents pôles d’activités
  • un dispositif spécifique d’accompagnement au développement de la coopération transversale entre les équipes des pôles d’activités
  • la facilitation des travaux de groupes de travail particulièrement stratégiques, chargés d’élaborer en particulier la nouvelle organisation marketing et commerciale
  • le coaching de certains managers clés dont le besoin d’accompagnement individuel avait été cerné lors de la phase d’écoute initiale
  • différentes actions de régulation pour réduire les tensions intra et interservices identifiée et fluidifier la coopération.

 L’établissement a ainsi réussit à engager son évolution culturelle et à accélérer sa transition organisationnelle, en dépassant de multiples sources de blocages, en fédérant ses managers et en impliquant ses équipes.

Un autre exemple de coaching des organisations : « Aidez-nous à mieux fonctionner entre nous et à recréer une identité, une organisation claire et un management plus fluide et transversal »

Le contexte : Il s’agit d’une PME du Sud-Est créée par 4 familles productrices dans le domaine agricole. La création de cette entreprise avait pour but de mutualiser leur gestion, leur commercial et la création, la recherche et le développement des nouveaux produits alimentaires. L’entreprise se « porte bien » et connait une belle croissance sur un marché porteur en France comme à l’international. Elle représente 16 actionnaires, une bonne vingtaine de salariés, un encadrement de 4 managers ainsi que 2 à 3 structures indépendantes plus orientés développement, sorte de satellites de la PME. Cependant les 3 niveaux d’organisation sont « en souffrance » et le directeur général surinvesti dans sa fonction a un management à la » hussarde » tout dans le contrôle et la maitrise absolue et constitue un « goulot d’étranglement » sur les 3 niveaux de la structure.

La demande du Président (et de la gouvernance) est claire : aidez-nous à mieux fonctionner entre nous et à recréer une identité, une organisation claire et un management plus fluide et transversal.

Mission : il est proposé 3 accompagnements menés de front par 3 coaches, chacun au niveau des 3 structures de l’organisation, et ce, après une phase d’analyse de situation au travers d’une huitaine d’entretiens en face à face.

  • Le coach, directeur de mission assure la coordination et l’accompagnement de la gouvernance pour travailler sur leur rôle et spécificité, et mieux s’organiser entre les 4 familles
  • Un coaching individuel avec le DG qui bien sûr n’y est pas très favorable
  • Un accompagnement des salariés par une coache, tout d’abord seule avec les salariées (3 séminaires d’un jour) et ensuite entre les salariés et leurs managers (sous forme d’ateliers de coaching centrés notamment sur les principes d’organisation, de régulation et d’autonomisation.
  • Des ateliers de travail sur l’art du « feedback et feedforward », le management transversal et de projet, ouvert à tous de manière facultative (90% des acteurs y participent).

Les principaux résultats : (12 mois plus tard)

  • Un vrai changement de posture du DG, beaucoup plus distancié, délégatif et apaisé
  • Des salariés plus sereins et surtout autonomes, ayant pris en charge des projets transversaux et ayant reconfiguré leur organisation
  • La décision de créer une structure « groupe » de type holding pour mieux associer les filiales et créer un « pôle industriel » et centre de développement
  • Une grande manifestation d’une journée (en partie festive) pour clôturer cette mission avec tous. Chacun exprimant devant les autres ce qu’il a vécu et ses engagements pour le futur de l’entreprise.

Quelques mois plus tard :

  • un groupe de projet se constitue pour construire un référentiel sur les 5 valeurs du groupe (définition, , comportements attendus, iconographie etc…) et sans doute à terme une nouvelle charte de fonctionnement (droits et devoirs)
  • un autre groupe en vrai management de projet (commanditaire et équipe projet) se constitue pour créer une « vision partagée et transversale sur l’avenir du groupe avec une projection à 10 ans (mission en cours de réalisation).

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