Cas de coaching

Histoires de coaching

Prise de fonction

Monsieur A. est le nouveau directeur commercial d’une SSII internationale. Dix séances de 1h30 lui ont permis de mieux comprendre les enjeux de sa nouvelle fonction, en l’aidant à :

  • S’appuyer sur ses points de réussite
  • Lever les freins à l’efficacité de sa prise de fonction (en particulier ses relations avec des collègues dont il est devenu le supérieur hiérarchique).

L’accompagnement lui a permis de distinguer ses enjeux personnels de son objectif professionnel, de rechercher les meilleures façons de communiquer avec chacun, et de s’entraîner à de nouveaux comportements, qu’il a pu tester au cours du coaching.

Dépassement d’un obstacle professionnel

Madame B., chef de projet chez un opérateur de téléphonie, n’a plus d’énergie ni d’enthousiasme depuis une récente réorganisation.

Ce décalage entre ce qui est attendu d’elle et ce qu’elle vit est ressenti par son équipe et par son entourage.

Six séances de coaching vont lui permettre de faire le point, de confronter des directives en apparence floues, de cadrer le périmètre de ses responsabilités.

Une partie de la problématique relevant d’un ordre personnel, le coach lui indique les limites de son intervention et lui suggère d’entreprendre en parallèle une psychothérapie.

Développement du leadership

Dans une entreprise familiale de notoriété mondiale, le cadre dirigeant est stressé et débordé. Il est frustré par l’incapacité de son comité de direction familial à prendre des décisions. Il est perçu comme arrogant par les équipes.

Au terme du coaching :

  • Il a appris à construire des alliances et à comprendre les besoins des autres personnes et services.
  • Il a adapté sa façon de décrire la stratégie en leur laissant davantage de place, et en délégant.
  • Il a pu travailler plus sereinement avec les membres de la famille.
  • Ceux qui le percevaient comme arrogant le trouvent maintenant facilitant.

Gestion de conflits lors d’une fusion d’équipe

Dans ce groupe industriel international, deux entités opérent dans deux régions du monde éloignées l’une de l’autre. La direction générale décide de fusionner les deux équipes, ce qui pose des problèmes de relocalisation géographique et d’adaptation à de nouveaux process. Des échéances raccourcies de livraison d’unité de production et des nouveaux produits compliquent la situation.

L’intervention, qui a duré quatre mois, s’est située à plusieurs niveaux :

  • aide à la définition des sujets sur lesquels portent les conflits latents ou apparents,
  • priorisation des actions,
  • recherche des valeurs communes et divergentes et de la meilleure façon de les intégrer à la nouvelle stratégie,
  • établissement de contrats pour mieux collaborer,
  • apprentissage de l’observation mutuelle et création d’espaces d’échanges…

Développement d’une vision stratégique

Le comité de direction rencontre des difficultés pour mettre en place une réflexion commune et se « projeter » dans le futur pour affiner la stratégie de l’entreprise, et développer certains produits porteurs.

Le coaching d’équipe, en combinant :

  • des séminaires collectifs sur la réflexion stratégique, sur la prise de décision collective,
  • un meilleur positionnement des acteurs au sein de l’équipe
  • et des temps d’accompagnement du comité de direction dans ses réunions.

… a permis de développer de solides processus collectifs de travail, d’échanges et de décision.

Travail en transverse et à distance

Une équipe dirigeante R&D est chargée de piloter de gros projets techniques et informatiques qui font appel à des entités en Chine, en Europe, en France… Selon le vice président – « Nous tenons toujours les délais, mais sur le fil. Nous sommes perçus comme des équilibristes… Nous avons les compétences et les énergies pour fonctionner dans de bonnes conditions mais nous n’y arrivons pas. Le prix à payer en tensions et en stress est de plus en plus élevé… ».

Les différentes formations en gestion du temps, en efficacité personnelle, n’avaient pas apporté de réponses satisfaisantes.

L’accompagnement a duré neuf mois, à raison de deux journées et demi par mois (réunions d’équipe, réunions de projets…).

L’équipe a établi des modes de travail efficaces et a pu communiquer à sa hiérarchie, localisée en France, la meilleure façon de prendre en compte les différences culturelles.

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