Coachs professionnels : quelle vision de l’après- crise du covid-19 ?

Informations

Que vivons-nous ? Quels sont les impacts sur les équipes et les organisations ? Et le coaching ?
Ce sont les questions que s’est posée l’équipe SFCoach IDF, dans la continuité des derniers webinars sur la crise (avec Laurent Oddoux), sur l’après (Olivier Devillard). Cette note se veut approfondie et fouillée. (Temps de lecture : 15min)
Elle s’adresse à vous tous, coachs. Elle peut aussi intéresser des DRH et des dirigeants, et se veut un outil de partage et d’échange, n’hésitez pas à la diffuser auprès de vos clients ou à l’utiliser avec eux.
…Et vous ? Qu’en pensez-vous ? Parlons-en sur le forum dédié à nos membres.  https://www.linkedin.com/groups/13844296/

Linda Coleman-Taillandier – Jérôme Gueugnier – Pierre Guillet – Sophie Guinouet-Bizet – Fabrice Lezeau – Sophie Mouterde

Coachs professionnels : quelle vision de l’après- crise du covid-19 ?

Depuis le 17 mars, début du confinement de la population, le temps s’écoule et de plus en plus de scientifiques, intellectuels, médecins s’alarment quant aux effets psychologiques de cette restriction de l’espace et de l’activité sur les individus, ainsi que du vécu de la pandémie.
Les enquêtes récentes (et l’analyse des populations chinoises) montrent chez un nombre non négligeable de personnes l’apparition de troubles divers à partir d’une quinzaine de jours d’isolement et de privation. Ces désordres sont liés à l’inquiétude, au déséquilibre émotionnel, à l’incertitude ressentie pour soi et ses proches, à la transformation de son rapport au monde. Pour les actifs s’ajoute l’interrogation sur la confrontation au travail réel lorsque la reprise adviendra.

En tant que coachs d’entreprise, professionnels au cœur des transformations individuelles et collectives, et forts de nos échanges avec nos clients, nous avons souhaité nous interroger sur les effets que ce confinement provoque chez les professionnels et les managers.
Notre intention est de porter une réflexion, un éclairage face à cette situation hors normes et ouvrir des pistes sur le soutien et l’accompagnement de la dynamique managériale et RH post-covid-19.

Cette note s’adresse à la communauté de la SFCoach, et aux dirigeants et responsables RH qui, au cœur des organisations, gèrent cette situation inédite. Elle se veut un outil de partage et d’échanges.

Elle s’articule en 4 points :
1. Les changements que nous vivons
2. Leurs impacts actuels et à venir
3. Les besoins qui vont émerger pour surmonter cette crise

Conclusion

LES CHANGEMENTS QUE NOUS VIVONS ET LEURS EFFETS

La pandémie et le confinement nous font vivre collectivement une situation totalement inédite, que ce soit dans la sphère personnelle ou professionnelle.
Différentes études, sur la population en Chine notamment, et la communauté des psychiatres et des psychologues nous alertent sur les effets psychologiques du covid-19 et du confinement, et les facteurs de stress qui y sont liés.

Dans la sphère personnelle :

  • L’individu est confronté à une tempête mentale et émotionnelle face à un événement impensable

    • risque et peur de la contamination (de soi et de ses proches), maladie le cas échéant, surinformation anxiogène, inadéquation des informations transmises par les autorités de santé concernant les bonnes pratiques et communication fluctuante et parfois contradictoire des pouvoirs publics, recherche inconsciente de bouc émissaire, stigmatisation de certaines personnes…

    • privation des interactions sociales, confrontation à la capacité à être seul avec soi-même, au sentiment de privation de liberté subie, à la baisse de l’activité physique, à la perte des repères habituels (fin du rythme régulier du travail et de l’école, des habitudes de vie …), à la solitude, à la frustration et l’ennui…

  • La vie familiale est bouleversée : le suivi des apprentissages scolaires et la question de l’orientation des enfants, la limitation des activités partagées, la promiscuité et les tensions intrafamiliales (celles dans le couple, avec les enfants), l’utilisation intensive du web provoquant de l’amplification informationnelle et émotionnelle facteur d’angoisse…

La séparation avec la sphère professionnelle se dissout et des salariés peuvent vivre :

  • A domicile, des conditions de travail dégradées inédites (manque ou défaillance d’outils, accompagnement insuffisant, morcellement des tâches, perte de repères et de cadre), le télétravail ou le chômage technique imposé, l’absence de contacts physiques (clients, entretiens, réunions) et de partage ou collaboration (groupes divers, déjeuner, pause-café…),

  • Un nouveau rapport au temps, avec parfois une disparité de situations entre burn-out pour certains et bore-out pour d’autres, et un sentiment d’injustice par rapport à des collègues ou d’autres équipes…

  • Des inquiétudes sur la rémunération et la suite du parcours professionnel, une incertitude sur les modalités de reprise de l’activité, l’angoisse des conséquences économiques, l’émergence de reproches – exprimés ou implicites – à l’encontre de l’employeur nouvellement considéré comme institution n’ayant pas suffisamment protégé le personnel,

Et cette situation coexiste avec une autre part des salariés qui continuent à travailler physiquement (vs télétravail), parfois dans la même entreprise (siège vs usines…).

Les conséquences de ces facteurs de stress sont nombreuses. Ce qui est péniblement vécu (physiquement, mentalement, et émotionnellement) va, petit à petit et selon les sujets, installer de l’inquiétude, de l’anxiété, de l’énervement, divers dérèglements physiologiques et psychologiques qui perdureront ou non selon les ressources de chacun (surconsommation de nourriture, d’alcool, prise de poids, addiction aux jeux vidéo, insomnie, céphalée, dorsalgie, dermatose…). En cascade, on peut assister au réveil d’autres pathologies latentes (psychiques notamment), inhérent à la durée du confinement sur le métabolisme.

Il nous semble néanmoins important de noter aussi les effets positifs du confinement. Ainsi :

  • Dans la vie personnelle et familiale : prise de recul et de réflexion, satisfaction d’avoir le temps de « bien » faire les choses, redécouverte positive des relations familiales, le cas échéant des conditions de travail et de vie privilégiées…

  • Dans la vie civile : solidarité, créativité, humour et mise en lumière de professions « invisibles » et pourtant essentielles (personnels soignants, sécurité, logistique, distribution…)

  • Dans la vie professionnelle : révélation positive de certains (managers, collègues…), fierté devant l’engagement de son entreprise, interruption des trajets/ stress des transports, liberté d’organisation…

Ainsi peuvent apparaître des écarts selon le vécu du confinement avec une hétérogénéité de cas (selon la classe sociale ? la génération ? le secteur ? le métier ?…) qui devra être prise en compte.

Il est clair que la fin du confinement ne va pas rimer avec retour à la normale, tout au moins au début. Tout d’abord car la menace du virus reste présente. Les conditions de vie et de travail (télétravail, réunions, open space, flex office, déplacements, restauration…), les relations (masque, distanciation…), l’organisation du temps… ne sont pas stabilisées et seront impactées une nouvelle fois. Une seconde période de changements et d’adaptation s’annonce donc.

IMPACTS SUR LES INDIVIDUS, LES EQUIPES, LES ORGANISATIONS

La situation actuelle est à la fois mondiale et inédite. Elle concerne tout le monde (toutes CSP confondues) et nous touche à plusieurs niveaux : en tant qu’individus, citoyens, parents, professionnels…
En cela, elle a déjà des impacts considérables que ce soit individuels, sociaux, politiques, écologiques et bien sûr économiques. Ainsi beaucoup d’organisations sont à l’arrêt, en activité restreinte ou en surchauffe (agro-alimentaire, grande distribution…). Toutes ces réalités coexistent parfois au sein d’une même entreprise.
Alors, quels impacts aura-t-elle à court, moyen et long terme dans la sphère professionnelle ? C’est l’analyse que nous avons essayé de mener.
Les impacts sur les individus :

  • Un vécu singulier plus ou moins douloureux selon les événements (confrontation à la maladie, au deuil, conditions de vie, conditions de travail…)

  • Des impacts sur la santé : sommeil, alimentation, addictions, forme physique, asthénie…

  • Intrication et gestion nouvelle entre vie privée et vie professionnelle (télétravail…),

  • Modification et redéfinition du travail en équipe, du lien managérial… plus ou moins bien vécues

  • Une reconnaissance ou une défiance accrue pour le management en fonction du vécu de la période de confinement

  • Du stress et de l’anxiété de façon variable selon les personnes

    • Incertitude sur les conditions de la reprise (organisation du travail, retrouvailles avec les collègues, vacances d’été…), stress sur le fait de reprendre le rythme, les transports…

    • Stress sur la gestion des enfants (à la maison ? à l’école ?…)

    • Angoisse économique : crainte de perte d’emploi (pour soi ou son conjoint, la perte de revenus, le risque de précarité…), de la pérennité de son entreprise et de ses partenaires et fournisseurs, pour son bonus annuel, pour son évolution…

    • Peur de la maladie et de la mort, souvent inconsciemment

  • Une dimension émotionnelle plus ou moins facile à gérer

  • Une charge affective provoquée par la modification du rapport à l’existence : doute dû à la menace épidémique, au dérèglement mondial et à la crise économique qui en découle…

  • Un recentrage sur soi « forcé » pouvant engendrer ou réveiller une quête de sens, une mise en perspective de son travail avec les enjeux de société, l’apparition de nouvelles aspirations professionnelles.

  • Des nouvelles attentes vis-à-vis de l’employeur (conditions de travail), de la ligne hiérarchique (réorganisation des tâches, autonomie), du management (délégation, formes du pouvoir, dispositif d’évaluation)

Les impacts sur les équipes :

  • Une perte du lien physique de plusieurs semaines et les effets induits (éloignement…)

  • Des révélations de comportements et d’attitudes générant des affects positifs ou négatifs

  • Une place de l’équipe qui a pu bouger au sein de l’entreprise en fonction de son rôle, une valeur ajoutée de l’équipe et de sa contribution requestionnées

  • La coopération mise à l’épreuve dans la situation dégradée de l’entreprise

  • Des priorités 2020 potentiellement caduques ; des objectifs 2020, des roadmaps à redéfinir

  • Des situations hétérogènes entre burn-out pour certains et bore-out pour d’autres et la question de l’équité posée

Les impacts sur les managers :

  • En prise avec sa propre charge émotionnelle et l’injonction du top management (priorisation imposée, recherche de la performance perdue, accentuation de la contrainte budgétaire, injonction de fédérer les collaborateurs sur les impératifs institutionnels orientés survie de l’entreprise, cadrage serré des contrats d’objectifs pour les administrations), responsable ou porte-parole demain de possibles mauvaises nouvelles (licenciements, restrictions budgétaires ou de salaires…)

  • (Auto)pression, nouvelle posture à trouver entre « business as usual », exemplarité projetée, empathie…

  • Adaptation augmentée face aux perturbations de l’incertitude économique et commerciale

  • Transformation du rôle du manager tel qu’on l’imaginait début 2020 avec celui qui s’impose à mi-2020 et interrogation sur ses propres capacités à y faire face (émergence du syndrome de l’imposteur)

  • Management du travail à domicile : perte de contrôle, nouveau rapport au pouvoir hiérarchique, à l’autonomie, la responsabilité…

  • Nouveau rapport avec les membres de l’équipe

Les impacts sur les acteurs RH :

  • Aux prises, pendant la crise, avec les demandes des managers, des salariés, de la Direction, des IRP, l’acteur RH a dû faire face à des situations inédites et apporter des réponses rapidement, organiser, planifier, prévoir mais aussi veiller à maintenir la motivation et l’engagement des salariés dans un contexte hors normes. Un acteur RH face à une situation exceptionnelle mais qui a dû assurer, comme il le pouvait, la continuité des process et activités courantes (cycle RH).

  • L’après confinement : de nouvelles et fortes sollicitations en lien avec la reprise mais aussi sur des aspects d’accompagnement au sens large (managers et salariés) voire des situations accrues de RPS.

Les impacts sur les organisations

  • Un choc économique (perte de CA…) et les conséquences à prévoir : baisse des budgets, abandon ou suspension de certains projets, réduction d’effectifs, pression fournisseurs…

  • Un contexte concurrentiel et sectoriel bousculé

  • Des innovations inattendues : nouvelles activités (ex : PSA et Air Liquide, LVMH et gels hydroalcooliques…), des diversifications (imprimantes 3D…), des réouvertures d’usines (médicaments…)

  • Une dépendance inédite vis-à-vis de l’Etat (chômage partiel, suspension des charges sociales, Prêts Garantis par l’Etat…)

  • Des secteurs à l’image valorisée ou redorée (grande distribution, télécommunications…), des secteurs qui « jouent gros » (banques, assurances, restauration, secteur touristique, événementiel…)

  • Une mise à l’épreuve des dirigeants et CODIR :

    • Les comportements du dirigeant ? Ses prises de parole et de position attendues et scrutées…

    • En prise de façon inhabituelle avec des questions très opérationnelles (sécurité, hygiène…)

    • De nouvelles formes de prise de décision en CODIR, une collégialité augmentée pour une vision élargie face à l’incertitude et la nécessité d’envisager jusque-là les scénarios impensables

    • Développement de la gestion en mode « war room »

PROJECTION DES BESOINS DES INDIVIDUS (managers, collaborateurs), DES EQUIPES, DES ORGANISATIONS ET DES DECIDEURS LORS DE LA REPRISE D’ACTIVITE

Si le rappel de la situation et l’analyse de ses impacts sont relativement admis, notre posture de coachs professionnels nous conduit à nous interroger sur les besoins déjà présents ou ceux qui vont émerger dans les semaines et mois qui viennent. Seront-ils anticipés, compris et entendus ? C’est notre souhait le plus cher car, pour nous, répondre à ces besoins EST LA clef d’une performance durable des entreprises.

Quels seront les besoins des salariés ?

  • Raconter son vécu, être écouté et pris en compte, le partager avec celui des collègues, de pouvoir exprimer son état d’esprit face à la reprise

  • Reconnexion avec les autres, besoin de lien social, de solidarité

  • Faire le bilan, tirer les enseignements, donner du sens à ce qui a été vécu, évoquer l’organisation du travail

  • Être rassuré sur l’avenir, besoin de clarté avec les objectifs (individuels, d’équipes, d’entreprises), de réponses sur les impacts économiques et RH (vacances, rémunération/ primes…)

  • Entendre une parole forte du dirigeant et/ ou managériale sur la vision, le cap

  • (Re)trouver des repères, reclarifier son rôle et ses moyens

  • Et vraisemblablement être accompagné dans l’adaptation aux nouvelles contraintes sanitaires (masques, rassemblements, voyages…)

A cela, s’ajoutent, lorsque l’on est manager, des besoins spécifiques :

  • Dégager du temps pour les autres, savoir écouter et accueillir

  • Mobiliser

  • Savoir encore mieux orchestrer les singularités individuelles, en fonction notamment de la charge émotionnelle (la sienne et celle des autres)

Quant aux les RRH/ DRH….

  • Qu’en est-il de l’acteur RH et de son propre étayage et accompagnement face aux situations rencontrées ? Pourra-t-il penser et partager sur : les difficultés rencontrées ? les situations prises en charge avec succès ? les errements ? les doutes et tout ce qu’il a pu traverser seul ou en collectif au cours de cette période ?

  • Quid du collectif RH ? nouvelles solidarités ? tensions ? fractures ? nouvelles coopérations ?  Y aura-t-il un espace pour déplier ces sujets et mettre en mouvement des capacités projectives et réflexives ?

  • Quid de l’identité du RH après cette période hors normes ? Quid de son impact sur les autres fonctions ?

Quels seront les besoins des équipes ?
Ils peuvent en partie être commun avec ceux des salariés

  • Se reconnecter

  • Reconstruire une « contenance » : routines, habitudes, rituels…

  • Construire de nouvelles représentations collectives capables de mobiliser : bilan, enseignements, impacts sur l’organisation du travail, les projets, les budgets… Il s’agit de réorganiser les choses (process, organisation du travail, projets…), identifier ce qu’il faut garder et ce qui doit être abandonné pour passer à autre chose et pour être mieux préparés à la prochaine crise

  • Construire une vision commune, des objectifs et un plan d’action partagé

  • Identifier, prendre conscience des ressources collectives sur lesquelles s’appuyer

  • Conserver la mémoire de la forte expérience vécue

Enfin, quels seront les besoins des organisations ?

  • Mobiliser les équipes, donner une image concrète d’une vision d’avenir, un cadre dans lequel chacun pourra devenir acteur et non simple spectateur de ce qui arrive

  • Garder le contact avec la réalité, le lien avec ce qui se passe dans les équipes

  • Retrouver la performance, des résultats (rapides) pour assurer leur survie, la sortie de la crise

  • Se positionner (se réinventer ?) sur les enseignements (conditions de travail, organisation…) : qu’est-ce qu’on abandonne ? qu’est-ce qu’on garde ? A quoi fait on la place ?

  • Gérer une nouvelle temporalité : à quoi consacrera-t-on du temps ?

  • Protéger les salariés d’un point de vue sanitaire : distance physique, voyages, questionnement du flex office…

  • Clarifier sa stratégie digitale et un nouveau cadre du home office

  • Offrir un espace à l’innovation, la créativité…

EN CONCLUSION : NOTRE VISION DE COACH

Les notions de crise, de transformation, de capacité à se ressourcer et rebondir, d’engagement dans l’action sont au cœur du champ du coaching professionnel.

Parmi les différents domaines généralement traités dans le coaching, certains paraissent particulièrement adaptés aux besoins de la situation :

  • Le travail sur ses capacités personnelles : face au bouleversement mental et émotionnel repérage des éléments de sa force intérieure, des aptitudes psychologiques à développer, du repérage des biais cognitifs qui altèrent la vision et limitent par la certitude l’adaptation au changement

  • La recherche de sens sur l’expérience vécue et l’avenir projeté

  • La réflexivité : comment s’était-on préparé à ce bouleversement ? Y-a-t-il des éléments transposables ?

  • L’exploration de la notion de crise et de la résilience, pour traverser la crise[1], la surmonter. Elle peut être perçue comme le moment adéquat pour transformer un danger en opportunité[2], poser les bonnes questions de stratégie et de gestion, pour révéler les initiatives. Comment penser, mobiliser et vivre cette transformation du danger ? Cette perte, cette incertitude en l’avenir en chance à saisir ? Où trouver l’inspiration ? Comment s’ouvrir à des univers, systèmes et solutions différents pour enrichir décisions et modes de management ?

  • Le réexamen de la notion du temps de travail : priorisation, recherche de l’essentiel, équilibre quotidien entre temps fort et temps de récupération, vivre le moment présent corporellement et avec optimisme en s’appuyant sur l’expérience et intégrant une vision prospective élargie

  • Le repérage des facteurs de stress, le rééquilibrage de l’énergie déployée et le développement de ses ressources personnelles

  • L’accroissement de la palette managériale pour favoriser les conditions de la délégation et l’accroissement des compétences des collaborateurs…

Compte tenu de l’ampleur de la crise actuelle, nous pensons que l’entreprise doit créer un nouveau schéma de développement et, pour cela, initier un processus de résilience. C’est la condition sine qua non d’une mobilisation des énergies individuelles et collectives pour faire face aux défis des semaines à venir.

Ainsi, voici en synthèse les axes de réflexion qu’il nous semble nécessaire d’engager :

  1. Retisser les liens humains et les interactions sociales propices à la coopération et à la solidarité, refaire communauté

  2. Soutenir les salariés par un cadre d’écoute, autorisant une parole authentique et permettant à chacun de se sentir pris en compte

  3. Organiser une réflexion collective sur les succès/ les difficultés/ les échecs pendant la crise, faire le bilan

  4. Construire de nouvelles représentations collectives capables de mobiliser et coconstruire un nouveau développement

  1. Pour les dirigeants : garder une acuité sur la réalité du terrain, trouver l’équilibre entre hauteur stratégique et implication opérationnelle, et avoir une parole claire et forte

Confraternellement
L’équipe IdF

[1] Crise en chinois : son sens étymologique signifie faire un choix et décider, le mot est composé de 2 idéogrammes signifiant dangeret opportunité (wei ji).

[2] Dans la Grèce classique, le kairos

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