Introduction par Joël BRUGALIERES, qui a rappelé des statuts de la SF Coach. Il a annoncé que la prochaine soirée sera le 25 juin sur le thème " Choisir son coach ".

Françoise CICUREL :
C'est un sujet à polémique au sein de la SF Coach. L'Association a décidé de ne pas titulariser de Managers - Coachs.
Pourtant, il y a une demande au niveau des entreprises. On ne peut donc pas éviter cette question : les Managers - Coachs existent. Mais le trait d'union qui figure dans cette dénomination montre bien qu'elle correspond à un statut mal défini.
Ce n'est pas un phénomène nouveau : Digital France en 1985 avait un programme et la bibliographie en anglais est énorme.
Elle a présenté les différents intervenants

-->1ère Intervention : Jean-Claude LANGE

Il faut distinguer mythes et réalité. Il y a des activités qui se rapprochent beaucoup du coaching. Pourquoi ? On est face à des situations nouvelles dans les entreprises, en particulier la décentralisation. Le manager - coach peut être le traducteur ou l'animateur de la politique de l'entreprise.

Il est en première ligne . Il doit comprendre les nouvelles modalités d'apprentissage, entre autres l'e-learning et l'intranet.

Par exemple, chez France Télécom, dans un " Call Center ", les collaborateurs n'arrivent plus à se situer. Sur le plateau, le manager doit donner un sens à ce qu'ils font.

Un autre point important est la valorisation du capital-savoir, autrement dit le Knowledge Management.
Il a fait un rappel sur la Gestion des Ressources Humaines :

• Savoir
• Capacité : Enseignement, Qualification
• Compétence : Accompagnement, soutien, coaching
• Performance : Comportement face au client bien adapté

La nouveauté est que tout est basé sur les systèmes technologiques, qui rendent les connaissances plus accessibles. Dès qu'on cherche une valorisation, on fait appel au coaching.

Il a montré un schéma de la formation classique qui illustrait une organisation " TOP-DOWN ", c'est à dire où le commandement vient d'en haut : les interventions donnent peu de visibilité sur l'évaluation de l'environnement de l'apprenant.

Avec le nouveau dispositif et les nouveaux enjeux, la donne a changé.

Il n'y a plus de parcours et de système piloté. Les personnes auront accès aux informations et trouveront des réponses à leurs questions en ligne au fur et à mesure de leurs besoins. Il y a quand même une personne qui pourrait les orienter : le coach.

Parmi les rôles des managers, il y aura celui de forger les compétences de ses collaborateurs. Le problème est de qualifier le personnel, de le former juste à temps, quand il faut.

Le Manager doit faire de l'observation factuelle des écarts, ce qui remet en question des collaborateurs.

Ce diagnostic doit être partagé avec le collaborateur, ensuite des pistes de développement pourront être dégagées.

Les questions que cette démarche pose :
• Quel développement ? Comportemental ? Pratique professionnelle ?
• Quelles seront les limites légales ?

Il y a des limites de temps, de coûts, et d'efficacité. On retrouve aussi les limites de légitimité. Est-ce que le Manager est compétent ? Il y a le problème de déontologie.

Enfin, nous allons vers une complémentarité nécessaire entre le rôle du manager et le métier du coach, fondé sur un développement triangulaire : un vrai contrat harmonieux qui ajoute de la valeur.

-->2ème Intervention : Pascale THEOBALD

Initialement, elle pensait que si l'on était l'un, on ne pouvait pas être l'autre. Mais il y a eu une évolution dans sa réflexion. Au cours de son expérience en entreprise, elle a été amenée à recevoir dans son bureau des gens qui venaient avec des problèmes non-résolus par d'autres managers.

Donc, lors du feed-back, elle a commencé à travailler avec des managers sur leurs croyances.

Une question primordiale pour eux : Quelles étaient les personnes qui ont compté?

Il y a une partie humaine du manager. On peut faire développer ce potentiel.

Il s'agit d'une autre forme de management. Elle répartit le management en pôles :
• L'entreprise même
• La compétence par rapport au poste
• La personne (le coach intervient à ce niveau)

La tendance fait que les compétences et le développement personnel sont en retrait par rapport à l'entreprise. Or il faut prendre la personne dans son entièreté.

Quelles sont les qualités d'un manager-coach ?
Il faut qu'il ait un discours clair, qu'il démontre sa confiance en lui-même et dans la personne avec laquelle il fera le coaching.
D'autres qualités nécessaires : de la disponibilité, un sens d'écoute, une capacité à grandir, une éthique, une cohérence et un comportement exemplaire.

Le coaching agit sur le savoir-être, ce qui n'empêche pas de travailler sur le savoir-faire lors d'une étape ultérieure.

Quelles sont les limites ? Les freins ?
• Tout individu n'est pas coachable.
• On n'a pas toujours envie.
• Le manager ne croit pas à la personne.
• Le manager est trop présent, ne laisse pas d'espace.
• Il devient impossible de le sortir de son rôle de supérieur hiérarchique.

L'individu n'a pas envie ; l'autonomie n'est pas son but
Il y a une question de confiance. Partager ses doutes demande de la maturité.
Il y a un risque de manipulation.

Est-ce que le manager est lui-même compétent ? Aura-t'il le temps ?
Est-ce que la structure s'y prête ?

Quand les enjeux sont trop forts - elle faisait référence aux pôles cités ci-dessus - cela se sent : le manager joue trop pour l'entreprise.

Il faut une cohérence pour permettre le développement de l'autonomie. Dans une entreprise qui est directive, il n'y en aura aucune.

Le manager doit évaluer ses limites, les accepter.
Il y a l'effet pygmalion, de l'émulation. Beaucoup dépend de la compétence relationnelle et technique.

Pascale THEOBALD a cité le cas d'une femme qui se sentait incapable de faire une présentation devant un grand public. Son manager l'a aidé à surmonter son trac et à la préparer pour faire un discours. Le jour J, il s'est mis discrètement dans l'auditoire pour apporter son soutien.

Le problème des coachs externes serait qu'ils sont déconnectés du terrain.

Sa démarche pour former des managers au coaching :
• Elle fournit des outils pour faire un diagnostic.
• Elle leur montre comment passer un contrat.
• Elle insiste sur le travail en amont : ils doivent identifier et accepter des valeurs différentes des leurs.
• Elle transmet aux managers des outils d'analyse transactionnelle.


--> 3ème Intervention : Bénédicte GAUTIER et Marie-Odile VERVISCH

Manager coach

Histoire de la " conception " du séminaire.
Marie-Odile et moi-même sommes depuis 20 ans formatrices en management et en développement personnel. Nous nous sommes formées au coaching en 94 et nous avons intégré d'emblée nos acquis à notre pratique professionnelle.

Nous nous sommes donc attachées, en particulier à travers les problèmes apportés par nos stagiaires,
• en premier lieu, à diagnostiquer les difficultés que la personne éprouvait face au problème plus qu'au problème lui-même
• en second lieu, à aider la personne à prendre conscience du type de difficulté qu'elle rencontrait
• enfin, à partir de cette prise de conscience, à chercher ou mieux à l'aider à chercher des solutions à son problème.
En synthèse, nous pouvons dire que nous avons adopté une nouvelle posture qui était de prendre en compte la personne par rapport à sa difficulté plus que la difficulté elle-même.
Par exemple, si une personne nous parle de difficulté à déléguer, il s'agit de la faire réfléchir sur ses freins personnels à la délégation :
• S'agit-il d'un manque de confiance dans ses collaborateurs ?
• D'un excès de perfectionnisme qui rend le résultat toujours décevant ?
• Ou d'une incapacité à expliquer une mission ?
et le diagnostic ainsi posé, d'entreprendre avec elle un travail d'acceptation et d'évolution.

Nous avons aussitôt constaté que la sensibilité des managers à cette nouvelle posture était forte. Nous avons eu envie de la leur transmettre d'autant plus que la presse managériale américaine parlait depuis plusieurs années du rôle de coach du manager.

Pour ce faire, nous avons conçu un stage de 4 jours destiné à faire acquérir aux managers les fondamentaux du coaching. Pour s'adapter au mode de fonctionnement des managers ( centré sur le pragmatisme et l'action ), nous avons donné la priorité à l'apprentissage par l'expérimentation en centrant l'essentiel du stage sur l'acquisition sur cette fameuse posture, sur la manière de poser les questions, l'écoute active, le diagnostic, l'aide à la prise de conscience et la recherche d'options.

Evidemment nous avons essayé de rester réalistes car nous étions conscientes de l'ambiguïté pour un manager de " coacher " ses collaborateurs : en effet comment concilier pour lui sa fonction d'autorité et celle de coach ? Comment peut-il garder la neutralité suffisante pour coacher ses collaborateurs surtout quand ceux-ci rencontrent des problèmes relationnels ?
Et nous avons pris soin d'aider les managers à intégrer l'approche coaching avec un objectif limité : celui d'accompagner les personnes à s'adapter dans leur poste.

Sans transition je passe la parole à Marie-odile qui va vous parler de nos expériences de formation

Pourquoi le séminaire a marché ?

Les attentes des participants

La venue au stage " Manager coach " était motivée par un constat du type " les personnes évoluent autour de moi, suis-je au point et armé pour accompagner ces évolutions ? "

Quand les managers s'inscrivent à ce type de formations, c'est aussi parce qu'ils sentent qu'ils ne peuvent plus faire face à certaines situations liées à des changements
Dans la structure
Dans leurs équipes (recrutement, maintien à niveau, motivation)

2 types d'attentes sont exprimées au démarrage des formations :
• Développer l'autonomie : mettre en place une vraie délégation
• Gérer les conflits (de priorités, de relations)
Egalement, des attentes latentes de type " me réaffirmer dans un contexte troublé ", " retrouver un équilibre entre mon rôle de hiérarchique et un rôle plus proche "

Dans les coachings individuels : les attentes peuvent être plus personnelles, mais le travail des séances répond aussi à des demandes du type :
• Comment faire pour appliquer dans mon contexte professionnel ce qui se passe entre mon coach et moi ?
• En travaillant les situations : je réalise que d'autres que moi sont impliqués, et que la relation que j'ai avec le coach est révélatrice de celles que j'ai avec les personnes dans mon équipe

Comment nous travaillons dans le séminaire :
Globalement ce changement de posture évoqué par Bénédicte passe aussi par un renforcement de la " souplesse " comportementale du manager. Celle-ci se travaille autant dans l'aspect "face à face" que dans l'aspect "coaching d'équipe". Cette souplesse repose sur 2 types d'entraînement :

1. Aider à prendre conscience de ses comportements et des croyances liées à ces comportements (sur le rôle de manager : ce que je peux faire et ne peux pas faire)
A titre d'illustrations :
L'exercice sur " son portrait en tant que manager " aide à identifier les perceptions que les autres se font de soi dès le premier contact et aussi le mode de management utilisé habituellement. Cet exercice peut également être utilisé pour faire prendre conscience des a priori dans une relation (ce que je crois que les autres attendent de moi).
Un autre exercice consiste à développer la qualité d'écoute. Il a pour consigne " interdit de donner des solutions " à la personne qui nous décrit une situation qui lui pose problème. C'est souvent pour les managers " directifs " un apprentissage rude mais éclairant des limites qu'ils posent eux-mêmes à une relation hiérarchique.
Plus globalement la démarche utilisée pendant le séminaire repose sur le développement de l'autonomie, à travers le renforcement des compétences relationnelles. L'utilisation, lors de jeux de rôles d'entretien, de la grille RPBDC formalisée par Vincent LENHARDT, permet aux managers de distinguer le problème et le besoin, et surtout de formaliser un contrat.

2. S'appuyer sur les phases de développement d'une équipe
Nous utilisons, pour renforcer le rôle de coach d'équipe du manager, la démarche " Elément Humain " mise au point par Will SCHUTZ, qui consiste à analyser à la fois la façon dont les fonctions d'une équipe ou d'une organisation sont dépendantes l'une de l'autre (centralité) et le mode de fonctionnement relationnel des personnes qui occupent ces fonctions (compatibilité). Cette démarche permet également de repérer les grandes phases de développement d'une équipe au travail : inclusion (travailler les uns avec les autres, occuper une place reconnue), influence (prendre en charge ou être pris en charge dans ses missions), ouverture (se sentir apprécié et reconnu dans son activité)

Comment les personnes progressent dans le séminaire :

La prise de conscience de ses croyances facilite la mise en œuvre de comportements plus souples.

1. Par exemple, " si je réalise qu'en tant que manager, je suis plutôt dans un mode de management directif, je comprends pourquoi j'ai tendance à ne pas écouter, à remettre en cause la perception de la situation décrite par mon collaborateur, ou encore à ne pas vivre pleinement la phase d'inclusion avec mon équipe ". Certains managers décident ainsi de modifier des aspects de leur comportement, par exemple de faire parler leurs collaborateurs de leur intérêt pour leur fonction et de la façon dont ils se situent au sein de l'équipe. Je me souviens ainsi d'une responsable qui devait accompagner la fusion de deux équipes partageant un passé troublé par des conflits, et qui avait décidé de les faire parler de ce qu'ils étaient prêts à s'apporter mutuellement.

2. De même " si je fonctionne plutôt en mode de management persuasif, je vais avoir tendance à proposer immédiatement des solutions à un problème, sans percevoir ce qu'il a de répétitif. Je m'épuiserai donc dans des solutions qui ne seront jamais mises en œuvre par mes collaborateurs ". Prendre conscience de ses limites dans ce mode de management revient donc à accepter de n'être plus " le recours obligé mais jamais entendu " de ses collaborateurs

3. Concrètement encore, les managers peuvent choisir de fonctionner au sein de leur équipe dans
• un climat d'inclusion renforcée(faciliter les contacts entre personnes de l'équipe, entre l'équipe et d'autres équipes) : par exemple, créer un système de communication partagé, qui donne à voir les résultats de l'équipe à l'extérieur
• un climat de partage du pouvoir : par exemple transmettre son expertise, ou encore élargir à l'équipe la contribution aux décisions qui ont un impact sur les projets
• plus d'ouverture : dire et exprimer les idées, les opinions, voire les émotions, par exemple renforcer son rôle de régulateur, ou encore, utiliser des feed back spécifiques pour développer les compétences et l'autonomie des personnes.

Etre manager coach signifie donc : un travail sur soi - prendre conscience de ses comportements et de leurs effets sur les autres -, une réflexion sur ses façons d'être manager de son équipe : ce que je priorise, comment j'agis sur le développement professionnel de mes collaborateurs, ou encore comment je peux encourager certaines initiatives sans avoir peur d'y perdre de mon pouvoir.

Ce qui change après une formation "manager coach" ou " y a t-il aujourd'hui des managers qui sont aussi coach de leurs équipes ? "

Les résultats obtenus

Nous avons mené une enquête en juillet 2000 auprès de 90 managers qui avaient suivi la formation entre mars 98 et nov 99
Les résultats sont à nuancer car les 90 managers étaient des personnes demandeuses de cette formation donc ayant déjà un préjugé favorable sur ce type d'approche ;
Sur les 90 personnes, 54 ont répondu au questionnaire.
Les retombées significatives :

Au niveau coaching individuel
9 ne le pratiquent pas ( soit elles ne sont pas dans les conditions, soit elles n'ont pas été convaincues par la démarche )
16 le pratiquent de façon informelle dans la manière de traiter les problèmes apportés par les collaborateurs ou dans les demandes.
25 le pratiquent de façon formelle ( plusieurs entretiens, mise en place d'un contrat d'objectifs, utilisation de méthodes acquises dans la formation ) dans les cas suivants :
• intégration d'un nouveau collaborateur en premier emploi ou venant de l'extérieur
• aide à l'évolution d'une personne confrontée à un changement d'organisation
• résolution de problèmes techniques ou d'organisation
• transfert des savoir-faire
• remobilisation d'une personne en période de crise
• pour faire comprendre l'importance de l'action menée et le rôle de chacun.

Au niveau du coaching d'équipe
23 ne le pratiquent pas
30 ont mis en place des actions pour faire évoluer leur équipe entre autre :
• clarification des fonctions dans l'équipe ( citée 9 fois ),
• amélioration du système de réunions ( citée 12 fois )
• mise ne place en concertation de procédure de communication et d'informations ( citée 5 fois )
• accompagnement de projet ( citée 4 fois )

Mode de management

13 n'ont pas modifié leur manière de manager : 8 avaient un mode de management proche du mode de management centré sur la personne auquel incite le manager coach, 2 ont du mal à renoncer à leur position d'expert, 3 n'ont pas été convaincus

41 ont modifié leur manière de manager en se centrant sur les personnes et le développement de leurs compétences/autonomie et ainsi :
• ont un meilleur dialogue avec leurs collaborateurs avec davantage de réciprocité et égalité ( 54%)
• savent mieux respecter l'autonomie de leurs collaborateurs ( 46%)
• identifient les facteurs d'implication et de blocage des collaborateurs (39%)
• s'intéressent davantage aux préoccupations professionnelles ( perspectives d'avenir par exemple ) de leurs collab ( 32%)
• ont plus de considérations pour leurs coll. (24%)
• évitent davantage les relations de pouvoir (17%)

En conclusion, les managers disent qu'ils ont intégré l'approche dans des situations bien ciblées.
On peut également constater qu'ils constatent qu'ils ont changé dans les aspects relation à l'autre et échange. Il y a un véritable " développement " personnel des managers ceci d'autant plus qu'ils citent comme principal frein au coaching leur peur de manipuler leurs collaborateurs.


--> 4ème Intervention : Un projet mené à Amiens dans les Musées

La mise en pratique était difficile. Le Musée devait se réorganiser. Une première étape s'impose : un projet écrit, qui déjà heurtait le mode de fonctionnement habituel.
Elle a reconnu qu'elle avait besoin d'accompagnement. Elle voulait évoluer dans la formalisation du projet et dans l'optimisation des méthodes.

Le procédé :

1) Diagnostic de l'équipe
2) Contrats de méthode. Ce n'était pas ( " PC "???) syndicalement. Elle reconnaît qu'elle a du s'engager à titre personnel dans cette démarche " réciproque ".
3) Établir les règles. Il y a un climat de partage de décision, mais la responsabilité de clarifier les règles lui appartenait en tant que responsable.
4) Accompagnement et non encadrement. Dans le contexte de la fonction publique, ce n'était pas évident.

Son commentaire :

Cette approche était toute nouvelle pour elle. L'ordre du jour, le feedback, mettre l'accent sur ce qui allait… elle a du s'habituer. Tout le monde ne vivait pas ce changement en même temps, donc elle devait veiller sur la cohérence

Elle s'est posé la question : " Pourquoi m'embêter à faire cela ? " Il y avait beaucoup de travail, donc pour quoi ?

Elle ne regrette rien et elle estime avoir gagné une certaine maturité dans son style de management grâce à cette approche.

--> QUESTIONS ET REPONSES :

Questions :
" Il y a des actions, pas de l'action. " La personne demandait si cette pratique développée en entreprise pouvait être appliquée dans les champs d'un changement familial ?

Jean-Claude LANGE :
En ce qui concerne l'action, il y a une mise en question. On interpelle l'autre sur ce qu'il a fait. Il y a une découverte.

Pascale THEOBALD :
C'est l'autre qui le fait, pas nous.

Bénédicte GAUTIER :
Elle a donné l'exemple d'un problème de l'orthographe de sa fille à l'école. " La maîtresse m'a stressé. Je n'ai pas lu. "

Oui, elle pense que cette approche est applicable.

Commentaires :
La personne s'est insurgée contre l'utilisation du mot "coach" qui remplacerait "bon". Elle voulait savoir, quelle était la différence entre le coaching et la formation ? Elle trouvait qu'il n'y avait pas une définition assez précise du coaching.

Joël BRUGALIERES :
SF Coach vous donne une réponse dans ses statuts.

Françoise CICUREL :
Des entreprises anglo-saxonnes ne se posent pas cette question. Ils demandent que leurs managers intègrent ces qualités.

Elle a employé le terme " maïeutique "

Pascale THEOBALD :
Elle a repris l'analogie de Bénédicte GAUTIER sur l'influence d'une maîtresse de l'école… mais pour le bien. "Vous vous rappelez des 2, 3 maîtresses qui vous avaient marqué dans votre vie ? " Notre mission est d'aider à développer le potentiel [des managers dans les entreprises].

Nicolas DEMEY :
Un manager - coach… Peut-il être coach ? Ce sont deux mots étonnants. Il y a le rapport subordonnné-sujet. Mais le manager n'est pas un tiers. Il appartient au même système. C'est une relation particulière avec le coaché.

Peut-il être manager ? Il est responsable. Il a de l'autorité sur l'autre. Est-ce qu'il peut se remettre en question ?

Il défausse son autorité sur les procédures.

Pascale THEOBALD :
Le manager peut évoluer. Il n'est pas dans une relation d'autorité tout le temps.

S'il intervient avec une casquette de manager, il faut être clair.

Une précaution : le manager a le pouvoir d'évaluation, donc il y a une question de limite.

Une responsable de CITROEN-PSA :
Nous faisons des stages comme la conduite de réunion. Il faut accompagner le manager, mais il faut qu'il ait conscience des orientations, qu'il y ait une adhésion aux orientations du groupe. Alors, avec des commerciaux, comment intégrer cette notion de " plaisir " quand il y une pression de résultats. Enfin, comment être Manager-Coach quand il y a une telle pression de résultats ?

Pascale THEOBALD :
On laisse des plumes.

Jean-Claude LANGE :
On ne peut pas accorder des mots anglo-saxons au français. Il faut inventer nos propres termes. Malraux a bien dit, " Mal nommez des choses et vous rajoutez au malheur du monde. "

Françoise CICUREL :
Chez DIGITAL nous avons commencé par des commerciaux.

Une responsable de la SOCIETE GENERALE :
Elle voulait préciser la durée du suivi sur le terrain après le séminaire de 4 jours animé par Bénédicte GAUTIER et Marie Odile VERVISCH, qui est plus long [non-précisée].

La position du CAD sur le MANAGER-COACH

Points principaux

• le CAD ne peut accréditer (associé ou titulaire) un manager-coach.
• le manager détient une position symbolique dans son équipe, et un coach ne peut pas être dans une position symbolique.
• la parole entre coach et coaché ne doit pas être encombrée par leur relation.
• un coach peut assumer le rôle d'un entraîneur et peut ainsi entraîner des managers à développer les compétences d'un coach. Le management efficace d'équipes est un objectif recherché dans les entreprises aujourd'hui : appeler un manager " coach " est une façon d'ajouter de la valeur à son rôle et d'encourager le développement de ses compétences en management du potentiel humain.
• le CAD reconnaît qu'il est admirable que les managers apprennent un style de management leur permettant de mieux développer le potentiel des personnes, mais il ne peuvent en aucun cas être dans la position neutre d'un coach, et, pour autant qu'il la rechercheraient, ils ne rempliraient plus leur rôle de manager.

Recommandation du CAD : Néant